Middle managers bevinden zich in een "spagaat" of "sandwich"-positie, ingeklemd tussen strategische eisen van het hoger management en de operationele realiteit van werknemers. Dit leidt tot verschillende kern-dilemma's waar zij continu mee moeten balanceren: Dale Carnegie Training +1
Als het gaat om waarschuwingssignalen dat iemand mogelijk geen sterke middenmanager is, raadt hij aan om mensen te vermijden die narcistisch zijn, slecht met veranderingen omgaan en moeite hebben met het nemen van initiatief .
Ingeklemd tussen het senior management en de medewerkers op de werkvloer, wordt van hen verwacht dat ze strategische richtlijnen van bovenaf uitvoeren, terwijl ze tegelijkertijd de dagelijkse gang van zaken en de zorgen van hun teams beheren. Deze dubbele verantwoordelijkheid plaatst hen vaak voor een lastige evenwichtsoefening, wat kan leiden tot stress, burn-out en onduidelijkheid over hun rol .
Te veel vergaderingen
Sommige onderzoeken suggereren dat deze managers het frustrerend en uitputtend vinden om constant te schakelen tussen de rol van 'leider' ten opzichte van ondergeschikten en de rol van 'volger' ten opzichte van hun eigen leidinggevenden. Ook blijkt dat deze frustratie verergerd wordt wanneer middenmanagers overspoeld worden met vergaderingen.
Enkele belangrijke verantwoordelijkheden die middenmanagers dagelijks uitvoeren, zijn: Strategie uitvoeren : Ze nemen de strategische prioriteiten van het senior management en vertalen deze naar plannen die medewerkers kunnen implementeren. Daarbij splitsen ze doelen op in taken, wijzen ze middelen toe en lossen ze problemen op zodra die zich voordoen.
Communicatoren – Communicatie in alle richtingen is de verantwoordelijkheid van middenmanagers. Zij communiceren in meerdere richtingen: naar boven, naar beneden, horizontaal en extern, met leveranciers en klanten. Bouwers – Zij zijn meesters in het opbouwen van relaties, doordat ze teams betrekken en samenwerken op verschillende niveaus.
Het terugdringen van het aantal middenmanagers kan bedrijven helpen kosten te besparen, de samenwerking tussen medewerkers op de werkvloer en het hoger management te bevorderen en de algehele snelheid en efficiëntie van een bedrijf te verhogen , aldus een rapport uit 2020 van managementadviesbureau McKinsey & Company.
Sjabloon voor een managementplan van 30, 60 en 90 dagen
Initiatief om dat doel te bereiken. Prestatiedoelen voor de eerste 30 dagen, makkelijk te behalen resultaten na 60 dagen en concrete resultaten na 90 dagen . Belangrijke stakeholders om op te steunen of van te leren .
niet open staan voor feedback, maar anderen beschuldigen; ontbreken van een duidelijke visie, doelstellingen en/of structuur; regelmatig met excuses/smoesjes komen; geen verantwoordelijkheid nemen.
Hoewel de verwachtingen en functieomschrijvingen zijn veranderd, zijn veel van de onderliggende beperkingen van het middenmanagement gebleven . Middenmanagers hebben vaak beperkte bevoegdheid om veranderingen door te voeren. Toch zijn ze op de een of andere manier onbeperkt verantwoordelijk voor de resultaten. Een onbeperkte verantwoordelijkheid die vaak leidt tot een burn-out.
Hieronder vindt u enkele van de meest voorkomende uitdagingen waar managers mee te maken krijgen en hoe u deze kunt overwinnen: Verminderde prestaties . Personeelstekort. Gebrek aan communicatie.
De 8 eigenschappen van goede managers
Verschillende factoren hebben ervoor gezorgd dat managementfuncties minder aantrekkelijk zijn geworden. Zo vertelde Lucy Bisset, directeur van Robert Walters North, aan Forbes dat Generatie Z leiderschap respecteert, maar management vaak associeert met stress, beperkte autonomie en een slechte balans tussen werk en privé . Bedrijven moeten hierop reageren door hun bedrijfsmodellen aan te passen.
Middenmanagers worden ook geconfronteerd met conflicten die voortkomen uit de natuurlijke spanningen en druk van alle kanten . Je baas valt je lastig, je medewerkers verzetten zich, je collega's willen niet samenwerken. Je absorbeert onvrede van alle kanten. Je hebt te maken met tegenstrijdige agenda's, belangenconflicten en interpersoonlijke conflicten.
Toch zijn er grenzen aan wat hij of zij mag vragen of doen.
Wat zijn duidelijke signalen dat uw managers niet weten wat ze moeten doen? Ze nemen geen beslissingen, of ze twijfelen aan elke beslissing die ze nemen. Ze hebben geen idee hoe ze met personeelsvraagstukken moeten omgaan. Hun leiderschapsstijl is niet bevorderlijk voor goede prestaties of een positief moreel onder de medewerkers.
Een narcistische leider is iemand die zichzelf geweldig vindt en voortdurend bevestiging nodig heeft. Ze willen bewonderd worden, vinden kritiek onverdraaglijk en kunnen vaak niet tegen tegenspraak. Deze leiders gebruiken manipulatie om hun zin te krijgen.
Een toxische baas is anders, zegt ze, omdat "ze zowel een gebrek aan empathie als vaak ook een gebrek aan zelfinzicht hebben ". "Ze kunnen hun team actief ondermijnen, de eer voor andermans werk opstrijken of regeren door angst en onrealistische verwachtingen hebben", legt Francke uit.
De vier meest bekende leiderschapsstijlen, vaak gebruikt in het model van Hersey en Blanchard, zijn Sturend (Directief), Coachend (Begeleidend), Ondersteunend (Participerend) en Delegerend; deze stijlen worden gekozen op basis van de competentie en het ontwikkelingsniveau van de medewerker en de situatie. Je kunt ook denken aan andere modellen, zoals die van Lumina met visionair, dienend, gedreven en beheersmatig leiderschap, of rollen als visionair, coach, facilitator en beslisser.
Watkins' aanpak is om de eerste 90 dagen van een nieuwe manager op te delen in 10 afzonderlijke richtlijnen: Bereid jezelf voor; Versnel je leerproces; Stem de strategie af op de situatie; Onderhandel over succes; Behaal vroege successen; Zorg voor afstemming; Bouw je team op; Creëer allianties; Beheer jezelf; en Versnel ieders ontwikkeling.
Het stelt dat individuen 70% van hun kennis verkrijgen uit werkgerelateerde ervaringen, 20% uit interacties met anderen en 10% uit formele onderwijsactiviteiten .
Een 30-60-90-dagenplan is een document dat nieuwe medewerkers helpt bij de eerste drie maanden in hun nieuwe functie . Het stelt duidelijke doelen en prioriteiten vast voor de eerste 30, 60 en 90 dagen van de medewerker om een soepel inwerkproces te garanderen.
Middenmanagers beschikken vaak niet over de ondersteuning of middelen die nodig zijn om organisatorische problemen aan te pakken en tegelijkertijd rekening te houden met mensen met tegenstrijdige belangen . Ze krijgen niet altijd de nodige training in sociale vaardigheden – zoals empathie ontwikkelen of teammanagement – wat kan leiden tot overbelasting en burn-out.
Amazon kondigde eind oktober aan dat het 14.000 werknemers op het hoofdkantoor zou ontslaan, in navolging van de visie van CEO Andy Jassy om te opereren als 's werelds grootste startup.
Ontslag op staande voet (ook opzegging genoemd, artikel 7:678 lid 1 BW of ontslag per direct) is de meest vergaande maatregel in het arbeidsrecht. Een werknemer kan alleen in zeer ernstige gevallen door een leidinggevende worden ontslagen, wegens een dringende reden.